“Wil je goed zijn voor je medewerkers? Zorg dan eerst voor gezonde financiën.” Een ondernemersles die Karen, oprichter van First Floor, met vallen en opstaan leerde. Ze deelt een eerlijke blik in de spiegel na 7 jaar ondernemen én haar wens voor 2025: dat HR daarbij de rol opneemt die nodig is.

Toen ik zeven jaar geleden als startend ondernemer met mijn bedrijf First Floor begon, zat ik vol goeie voornemens. Ik ging de wereld verbeteren, ik ging het als ondernemer anders doen en laten zien dat je wel degelijk een rendabel, sterk bedrijf kan bouwen met oog voor het welzijn van je medewerkers.

Achteraf bekeken een typische droom van iemand met weliswaar leidinggevende (en corporate) ervaring en een groot hart voor mensen, maar té weinig besef van de harde financiële realiteit van een bedrijf. Ik denk nochtans dat het me op heel veel vlakken gelukt is, maar absoluut niet vanaf dag 1. Mijn ondernemersverhaal is zeker geen blinkend succesverhaal en met name financieel was voor mij een zoektocht van leren, pijnlijk vallen en stuntelend weer opstaan.

Net die lessen wil ik beginnende ondernemers, maar ook HR-professionals meegeven. Het is niet voor niks dat één van First Floor’s credo’s 'building future leaders' is. Want het is op het snijvlak van people en cijfers dat je échte impact en waarde kan leveren vanuit HR.

Ik zie mezelf graag als iemand die steentjes wil verleggen. Zo ook in het fair werkgeverschap: eerlijk ‘zorgen’ voor mijn medewerkers. Al hou ik niet van dat woord, er schuilt iets betuttelend in en dat wil ik juist níet! Ik wil ze in hun kracht, maar ook verantwoordelijkheid zetten. Ik wil daarbij investeren in:

• kansen
• vertrouwen
• omkadering door trainingen, coaching, kennisdeling, etc.
• een fijne werkplek en team

Omdat ik geloof dat je vertrouwen bouwt door vooral zelf betrouwbaar te zijn. Veiligheid dus. Maar veiligheid? Dat start bij een gezonde financiële basis.

De onmisbare les in rendabiliteit

Heb ik daarin fouten gemaakt? Zeker. Want nu, zeven jaar later, besef ik als geen ander dat je eerst een sterk, rendabel bedrijf nodig hebt om ook goed te kúnnen zijn voor je mensen. Niet omdat winst het doel is, maar omdat het de basis is. Ik vertaal dat naar onze consultants door hen hier heel actief in mee te nemen wat betreft de cijfers van First Floor. Elk kwartaal deel ik deze met hen. Ook als ze niet goed zijn. Vanuit transparant werkgeverschap, maar ook omdat ik van bij de start van hun loopbaan als HR, dat financieel besef wil voeden.

De negatieve spiraal doorbreken

Wat ik ook ontdekte, is hoe gemakkelijk je daardoor als ondernemer in een negatieve spiraal terechtkomt. Je maakt keuzes vanuit goede intenties, maar als die niet altijd de gehoopte outcome hebben – zoals mensen die weggaan – voelt dat toch als een klap. Dat moet je leren loslaten. It's not always personal. En vooral, zelfs als het dat wél is: suck it up! 'You can't be the hero in everyone's story.'

Door het samen organiseren van workshops en overlegmomenten (op diezelfde kwartaaldagen) met onze medewerkers, werd ik bovendien herinnerd aan hún perspectief. Verbazend hoe snel je dat uit het oog verliest!

De kloof in perceptie overbruggen

Ondertussen besef ik dat de uitdaging verder gaat dan mijn eigen individuele lessen als ondernemer-werkgever. Het probleem zet zich voort in de polariserende discussies tussen werkgevers en werknemers maatschappijbreed. Want werknemers zien hun netto-loon, niet het hele plaatje van belastingen, kosten en investeringen waar een werkgever dagelijks mee jongleert.

Voor een werkgever voelt het soms alsof je een huis bouwt, terwijl de ander alleen maar naar de keuken kijkt. En omgekeerd vergeten we al eens dat voor elk van ons individueel ook het leven steeds duurder wordt en dat netto-loon dus stevig onder druk komt te staan. Die ongelijkheid in perceptie creëert een kloof. En die kloof voedt het wij-zij-denken. Het gevoel dat je tegenover elkaar staat, in plaats van naast elkaar. Enter de zero-sum game.

Mijn persoonlijke visie hierin is dat vooral én de loonkost voor werkgevers én het te grote verschil in bruto-netto moet worden aangepakt. Maar met een torenhoge overheidschuld is dat waarschijnlijk een regelrechte utopie, aangezien beide ingrepen juist in de inkomsten van die overheid snijden.

Wat ik wél kan doen is in mijn eigen bedrijf die perceptie-kloof overbruggen en daarmee de toekomstige HR professionals geven wat ik niet had: het totale plaatje. Steentjes verleggen dus ...

Balans vinden tussen idealisme en realisme

Zodra ik besefte dat ik zelf in de negatieve 'elk voor zich'-spiraal dreigde te belanden, heb ik mezelf tot de orde geroepen. Maar wel met een nieuwe realiteitszin. Eentje die geen schroom voelt om ook voor de rendabiliteit van mijn bedrijf te gaan. Niet als doel op zich, maar als fundament om welzijn te kunnen waarborgen en maatschappelijk bij te dragen.

Een realiteitszin die beseft dat de belangen van de organisatie soms tegengesteld zijn aan de individuele belangen van een medewerker en ik die daar naar durf handelen. Ik trek de grens daar waar de financiën doorwegen op het welzijn van mijn mensen. Waar het betekent dat ze niet meer respectvol behandeld zouden worden of dat winst en hogere marges een doel op zich worden ten koste van alles. Maar ik zie ook dat ik in de beginjaren eerst teveel de andere kant ben uitgegaan.

Mijn wens voor 2025

Zo kom ik tot een wens die zowel mijn eigen purpose als mens weerspiegelt (verbinden en ondernemen) als mijn professionele purpose (bouwen aan een krachtig HR voor de toekomst):

Laat ons – werkgever en werknemer – aub steeds blijven actief zoeken naar wat ons bindt in plaats van wat ons scheidt. Zonder daarbij blind te zijn voor de soms tegengestelde belangen.

En precies daar zie ik een cruciale rol voor HR: niet als administratief orgaan van het verleden, maar als krachtige motor van groei voor zowel medewerkers als bedrijf. Een HR die haar plek durft claimen in het hart van de organisatie mét financieel besef. Die actief mee vormgeeft aan de toekomst en de verbinding durft te leggen waar anderen vooral tegenstellingen zien.